财务战略的信息化落地
2011-11-21 作者：大唐软件技术总监 来源：中国企业家协会网站 浏览次数：0
非常感谢今天下午能有机会在这里跟在座的诸位同仁一起分享一下我们中华大唐在整个财务战略管理体系上的系统化实施性方案，在前面的两场主题演讲当中，我的两位同事主要是从财务战略管理的疑问与实践方面和在座的诸位做了分享，我的第三块主题主要是从另外一个视角，从信息化这样的角度，看看如何把中华大唐财务战略管理体系能够用系统化的方式加以实施。
我这块儿的演讲主要是结合中海油服的案例给各位做一下分享，我今天的主题演讲主要是分为四个部分，首先第一块我们看一下对于战略财务管理体系从系统化角度看一下，要想实现以上两位同事讲的理论与实践这样一个体系，我们需要从系统的角度，需要从哪些功能层面加以支撑，第二块我们会结合中海油服的案例，在整个系统化的过程当中，所碰到的问题跟各位做一下分享。第三块我们会结合我们如何用中海油服选择信息化系统的产品把以上以上两位同事讲的理论方法、以及实践和经验，落地在系统中。第四部分我会对在目前这个阶段，实现的功能，我们根据中海油服战略调整和战略发展，我们对整个方案做了一些优化性的设想，我今天从这样四个方面跟大家做分析。
第一看一下战略财务管理体系从系统功能角度上，都必须具备哪些因素。我们首先来看一下现在这样一张图，前边我的两位同事分别对整个的财务管理体系，以中华大唐的管理思路做了权势，和其他管理机构不一样的地方就是，我们倡导以全面预算管理为核心，来承接企业的战略，并且将企业战略通过企业财务管理体系加以落地，最后将执行的结果反馈回来。对于这样的一个财务战略管理体系，如果从系统化的角度去看，我们把它归结到系统的功能去看，主要分为这样七大系统，从最高的企业的战略目标可以归结到三个层面上，一个是从公司的战略上，第二个是对战略加以支撑的层面，第三是运营结果加以评价考核的反馈层面，把三个层面有机的分解成从中华大唐规划的七个系统，这七个系统在目前的解决方案中，都分别包含刚才程女士讲过的，情景规划，投资评估，还有支撑下面一些核算系统，以及考核和管理，主要是七大系统。
这七大系统从功能逻辑上，它的一个最大的特色就是从最顶层的战略，到中间的运营，它是一个数据共享的大平台，从战略到运营，到反馈，各个层面之间量化指标有因果联动的关系，这是一个系统最大的特色，每一个系统承载的它所应该承载的管理职能，在情景规划系统开始，它承载着对企业战略不同的情景规划加以分析，并且确定企业整体的投资方向以及规模，然后投资评估系统承载的是对由情景规划系统分析出来的这样战略的方向，以及投资的方向和规模，加以细致的评估，对重点投资的项目进行优先级的排序，然后再跟战略的有限级排列结果，对战略指标的分析，为运营的制定制定详细计划，然后经营计划又为全面预算的编制提供了指导性的可量化的一些指标，再通过全面预算系统，为核算系统的执行情况提供依据，为管理操作系统提供这种对比，同时为考核系统提供考核的依据。最后通过以下三个系统执行情况，最终为整个企业的战略执行的情况加以纠正。
从上面这个角度来看，如果说再把它归纳继续技术化一点，管理体系信息系统所必需具备的一个关键功能，大家大概归纳出来这样一些关键要素，因为在座的诸位可能是在企业的从业务啊，财务，可能是这方面人员居多，技术层面的人员不是特别多，所以我们在技术层面上一带而过。它主要要具备的从技术性的要素来看，主要包含要有一个统一的技术平台架构，这个主要是为了把从战略的制定，战略的传导，战略的执行，战略的反馈与纠正能够建立在一套平台上。第二，从系统化角度来看，它的规划方法，规划落地要简单易用，第三个，因为刚才看了程女士讲的复杂的计算公式，计算逻辑，所以在后台当中，要能够支撑一些复杂的逻辑，同时在整个的运营过程当中，对于它的实时监控啊，要有很好的监视平台把它实时的反映出来，还有一个很重要的，特别是情景规划方法理论当中，对不确定因素，对于多情景规划的模拟预测，以及运用大量数据分析，产生支持数据的指导，另外一个，在整个的规划过程当中，还需要靠基于流程管理的价值体系，还有在整个的流程过程当中，分级分权权限控制，另外跟企业各个系统之间的集成，另外随着企业不断发展，对于整个系统在功能层面上，在应用层面上的可扩展性，以及随着产业结构的调整，在整个系统结构的灵活性上，都要具有比较高的灵活度，同时在最终使用过程当中，以及在系统落地层面上这样一个实施层面上，要求它能够简单易用，并且实施的效率要快，所以大概归纳出来这样一些实际的关键因素。
基于以上所讨论的技术要素点，中海油服在整个战略管理信息系统过程当中，也经历了很长时间，它分别从国外的一些比较大的品牌公司，也经过了比对，最后经过系统的验证，系统的落地，到最后的时候是选择了Hyperion系统作为它的战略财务管理体系的系统承载的这样一个工具平台。那么讲到这个的话，我们有两个概念，第一个叫ERP，我想对ERP这个概念，在中国的时间已经非常长了，我想在座的诸位应该在目前企业管理当中，我认为应该百分之八九十的企业当中已经上线了ERP，另外一个概念就是对ERP的提升，或者对它功能的提升，我们叫做企业绩效管理，虽然说名字叫这个名字，但是实际上它所包含的精髓管理思想，以及它所实现的各个模块的功能，实质上就是和中华大唐提出来的财务战略管控体系是同出一辙的，从这两个系统，它两个重大的区别，ERP系统是对企业业务流程上的规划，并且通过系统把手工作业的东西移植到系统当中做，所以它副负责日常运营管理的业务，同时它处理的是快速交易的业务，另外它所处理的数据的类型基本上都是基于关系型数据库的同类型的数据，另外它所记录的信息的类别，基本上是已经发生的，或者说过去的数据的记录，而绩效管理系统，它所关注的一些要点之一，它实现的是企业的战略决策加以支撑，那么说对企业的战略决策加以支撑，在数据形式上反映出来，它就提供了各种各样的复杂分析和企业高层管理者，中层管理者都提供了各种各样的管理报告，第三个，它所收集的数据，不仅仅是企业的日常的数据，它所承载的数据是各式各样的数据，包括多维数据库，从类型上，从数据的特征上，都是各式各样的。第四个，它所关注的数据类型大多数是基于情景规划方法当中的关键要素是模拟，它也是通过各种各样的假设条件为企业的战略决策提供特定的支撑。
讲到这个地方，我们稍微提一下前面提到的Hyperion公司，Hyperion是一家成立有三十年的一家国际非常知名的企业绩效管理的软件厂商，在07年的时候，Oracle公司以34亿美金收购了Hyperion公司，把它企业方案融合到了Oracle整体的方案中去，并且在中国市场上做了大规模的推广，那么在全球的五百强企业，五百强当中的二十家企业当中，超过了60%以上的企业使用了这种高端的财务分析等等。
这个地方我们看到的Oracle/Hyperion企业绩效管理，这就是它的核心产品体系，其实这个体系它从一定意义上和我们前边陈述的中华大唐的财务战略管控体系同出一辙，我们可以看到它整个的闭环，从企业的战略制定，战略的传导，战略执行，战略的反馈与修正，形成一个完整的闭环，它整个闭环由六大系统支撑，其中每个闭环都包含了一定的先进的管理思想，并且把它的管理的方法和模式，运用系统化的角度加以实现，这样它在战略目标的制订，分析，落地的过程当中，一个叫企业战略管理模块，它包含了核心的管理思想，大量模块包含的内容。第二个就是对于它的企业的业务，企业的财务，以及企业的其他方向进行统一的建模，包括投融资的评估，项目的评估。这里边也内置了各种模型。第三个，它会通过它的管理模块，这就是中海油服使用的模块，通过这个模块对上面的东西加以落地，它所包含的理念，它是真正意义上将全面预算管理理念在系统中加以落地的平台分析。第四大块，在整个战略过程中，需要对战略执行的方向进行实时控制，这个过程中包含的思想，包括风险控制体系，实时监控，这都是管理的思想和管理的方法。第五块叫做高级成本收益分析，这也是它的第五个非常重要的模块，那么它这里面包含的一个比较接近管理思想的话就是有别于传统制造，它所包含的关键思想是全成本管理理念，它是把企业的费用，成本要素归集从单纯的实物成本延展到一个产品从市场调研、企业的需求、到整个研发过程，到产品制造，产品销售，产品的售后服务，一直到产品的生命终结，它对全生命周期中发生的所有成本都加以归集，然后通过内部的一个强大的成本分摊的平台引擎，把它分门别类的按照不同的规格归集到对应的成本对照中去，真正从全成本的角度来看，它所包含的真正的成本，到底是多少。第六块，它有一个模块叫HIM，这是Hyperion公司起家的产品。Hyperion的原名叫做海波龙财务核对软件技术股份有限公司，是由知名的几个国际会计师发起成立的，这个也是它在目前全球影响力最高的产品之一。它里边除了包含我们所说的财务合并的标准流程之外，另外它可以支撑各种各样法定合并啊，内部管理合并结果。它支持多组织，多绩效的制定，它也支持程总讲的从财务啊，流程啊，所构建的战略制定和指标的分析。另外它把指标量化之后，它可以形成指导这个目标实践的战略。另外它会把它落实到具体的部门责任，从而实现我们刚才讲到的完整的战略从制定到落地，到具体的行动策略和部门责任的全过程。然后这个是我们刚才看到的财务管理的体系，在这里边，它重点是从企业中长期的财务战略制定着手，在一个环境当中支撑我们企业的融资计划啊，债务偿还计划，基于如果怎么怎么样，会怎么怎么样这样一种模拟假设的分析。另外一个，它可以通过它里边自带的其他工具，像信息管理工具，来实现我们的投融资管理以及债务偿还计划的具体安排，哪笔债务先还，哪笔债务后还，应该还多少等等。它也可以对多个投资项目，多个经营实体，多种投资组合进行不同层次的组合分析，可以对于收购、兼并结算提供依据。这个它可以通过参数的假设，进行这样一个模拟，这样一个评估。同时它在系统当中预制了企业财务投资计划等等这样一些国际通用的管理结果，这是第三个。
之所以它能实现这样的功能，是它在全球发明的专利，多维数据库的引擎，为它提供了强大的计算和技术支撑平台，它在这里可以支撑各种各样的成本管理的思想方法体系，像我们所熟知的交互分配法等等，同时它可以满足客户根据自己的行业特色，企业内部管理的特点来支撑这样的一个客户化的成本对应的模型。第三个，也就是它通过把那些底层的技术细节，加上包装来把它构成一个可以使用的成本对应的分摊模型体系，从而大大简化了用户使用的难度，它对于一些结余进行不同维度的分配，另外可以记录整个分摊的过程，同时它还可以追述到每笔。另外对最终得到的各种结果进行各种各样的分析，从客户啊，产品啊等等，都有维度。这个就是中海油用过的，叫预算管理系统，它对于预算各个环节流程管理，以及复杂的预算业务，业务规则的制定，另外对于预算的执行监控，以及在根据不同的情景，不同的版本进行的预测，预算模拟，以及最后根据预算编制的结果，根据预算执行结果进行的各种各样分析，它的财务合并和管理报告的体系，在这个层面上，它主要分为三个层面上实践具有高度专业性的财务管理这样一个专题，它支撑各种各样的数据源，除了一些我们所熟知的财务，各个品牌的财务核算系统以外，同时也支持一些文本数据，其他的一些数据，它有不同的数据产生方式，可以对数据进行收集统一的加载到它的核心系统当中进行服务。到最后，它把合并结果完成之后，归通过不同的方式加以改进。
另外还有一个体系，是支撑以上应用的，在最终结果呈现层面上的，它叫商业智能体系，它跟前面讲到的六个环的结构，各种数据源，都可以通过它的商业智能的工具，通过建立模型，对不同的功能加以使用，这个稍微一带而过就行了。同时它为企业从决策层、管理层、一线员工，都提供全方位服务。
我特别提一下刚才讲到的所有应用，所有模块，达到效果最根本的平台，它是主要技术就是多维数据库和多线程处理，因为它的发起人是财务专业人士，所以它的系统当中内置了大量的函数智能的函数，它设有250多个丰富的数学计算、财务计算以及统计学各种各样的函数。另外做财务的我们都知道，有期初，期末，平均，这都是专业的术语，另外它自己内部包含了多个模型等等。另外它这个平台，是因为多维技术特性，所以它具有先进的模拟预测。这里我们可以看到，对于财务上的财务智慧，财务智能，另外对于业务体系，从技术层面上支撑，也是从深度、广度上全面覆盖。
我前面把产品从系统角度上做了陈述，我们再来看一下，在油服最终的选择当中，到底选择了什么？中华大唐财务管理体系，可以有两种方式实现，一种是通过产品模块组合实现，再一个可以通过战略规划模块，通过它的战略财务管理模块，以及预算模块将战略制定，战略的传导，战略的执行加以有机的衔接，但是它存在的弊端就是投资规模很高，另外各个模块虽然也具有专业性功能，但是它中间集成度不是非常高，它更加强调各自模块的专业性功能。
第二个方案是基于预算平台，这个预算平台关键技术就是它是构建刚才讲到的数据库管理应用系统，基于Planing平台的统一应用，最终中海油服选择了这样的解决方案，主要的原因，第一个它已经通过预算的平台，搭建了它预算管理体系，另外，构建的Planing系统，基于这个系统搭建，它可以把中华大唐的财务战略管理的思想体系，在管理上具有一定的创新性，那么通过这个平台的整体设计，它是完全可以承载战略规划、业绩计划、财务预算、业绩评估四位一体的整合系统，利用Planing融合我们管理思想的方法，搭建整个中华大唐的管理体系，我们认为它具有的特点，管理模式是创新的，第二个，基础信息是空白的，因为它只有一个系统。第三，指标的逻辑是联动的。第四，权限是统一控制的，所以基于这样多方面的评估，最后中海油服选择了基于Planing搭建中华财务的整个战略规划系统。
下面我们来看一下，我们前面从实践方法上，已经给在座各位做了分享，我下面是把这个体系回顾一下，然后从系统角度上做一下实践。整个项目组是在08年12月25号进驻中海油服工作现场的，前后经过了访谈、系统建设、系统实现等等，最终是形成了包括七个模块在内的规划体系的整体方案。这个主要作为规划体系基础为规划人员提供评估的工具，整个中海油服从整个公司的层面和各个事业部层面，都是由这个分析整个公司内部的报告，并且评估行业与竞争对手的分析。
我们来看看这个体系大致的情况。它主要就是从企业，从公司事业部层面上，对整个的公司的事业部的内部资源的能力和外部应征情况加以整体的评估，来分析企业现在具有的优势、劣势，面对的市场机会以及面对的威胁，这个是在内评估层面上包含的主要内容。主要评估的内容是根据评估方法对它的现状，以及未来的预期，以及现在的现状和未来预期之间的差距，以及差距的主要原因，是从这样的层面上进行的。对于外部竞争环境评估，主要是运用了模型进行综合性的外部竞争压力评估，对目前面临的整个的我们在市场上所处的环境加以综合的评估。整个中华咨询通过开发了一套完整的持续经营能力评估的问卷，通过问卷的选择，不同方法的组合。
通过前面内外整个的实际运营能力的整体情况进行评估之后，另外一个中华咨询还建议中海油服建立了一套竞争情报系统，就是对于整个中海油服所处的整个行业情况，通过不同的渠道，不同的平台，进行分析，加以信息收集。
刚才讲到的模块主要是在系统外加以实现，第二部分就是情景分析的模块，情景分析是导致了企业战略，第一个叫战略的适应性，第二个对适应性进行调整的环境。我们来看一下，主要分为三个层面，宏观层面上，另外工作流程设计上，这个程总刚才讲过了，情景分析主要内容与逻辑的关系，对于宏观分析，和企业自身分析，得出这样的情景参数。我们这个地方稍微展开看一下，在宏观层面上逻辑分析，我们举一个简单的例子，整个国际油价的变化会不会导致石油勘探开发投资总额的变化，那么石油勘探，会不会导致在全球市场规模的变化？那么基于这样一个宏观层面的分析，对于在海油系统来看，它又分为海油系统外和海油系统内，对于海油系统外来说，它受全球市场影响的程度相对而言比较大，那么这个变化主要会影响到海油系统外汇率变化波动，通过汇率变化率通过模型计算之后，会得出来海油系统外各作业单元的收入，作业单元的成本规划主要基于作业量的变化，以及基于海油在管理等因素导致其他的成本，基于海油系统外的基础上，海油基础内会根据海油公司整体规划，以及通过约定的影响，它会实现海油系统内各个单元的收入规划，成本规划，在业务单元收入成本规划之后，它会再根据前面讲的第一步，实际经营能力评估得出来对于现在所有投资项目进行排序，确定哪些项目应该投资，哪些项目应该继续。这是在宏观层面上大致举了一个例子。
之所以基于这样的逻辑，这是根据很多年的数据，在理论研究和实践当中得出来的具有科学性说服力的逻辑关系。这是通过多年的数据，从01年到09年期间发现的。这样一个石油勘探开发投资总额，基本上存在这样一个关系，通过这样一些历史数据，最终出来一个模型。那么基于这样的我们规划的模型，我们可以对石油价格从2010年到2015年进行预测，然后根据我刚才所说的，我们在系统当中固化的模型，会模拟生成全球的石油开发各板块收入变化率的情况。这是系统层面上实现的，宏观层面上由公司录入价格，2011年全球油田市场规模，以及开发总额，相关系数，然后根据录入的基础数据，一些逻辑算法，系统会根据内部的逻辑算法生成全球油田服务行业各板块变化率，这个变化率主要是提供参考的。第二个，它会对海油系统内部做不同的处理，主要是对工作量和汇率加以预测，预测的依据，我在前面大概讲过，它是根据行业整体变化趋势，政策环境，市场集中度，以及技术特征，还有其他相关的因素会加以综合的评估。
我们来看一下，在系统层面上，我们举了一个钻井事业部为例，包含了钻井事业部工作量变动比例记录表，这些都是通过模型计算出来的参数，把这些相关的数据录入完毕之后，它就会根据我们系统内置所固化的，刚才讲的计算模型，生成最终规划的结果，我们来看一下中海油服钻井事业部的工作量2011年到2015年是什么样，整个情景分析的工作，不是一个部门单独的参与，它需要各个部门协同配合来按照一定的流程配合，一步步的实现。
我们下面进入第三部分，有了情景分析之后，第三个就是根据实际分析生成情景规划的方案，这个情景规划的方案会预计公司层面上整体规划方向，以及在各事业部门业务规划方案的具体方案形成。在整个的规划方法中，在情景规律当中，宏观环境的分析主要是为公司的方向提供参考。一些情景参数的假设，主要是由业务规划假设，目标的设定提供参考。整个情景分析的结果，会作为一个规划环境的约束，同时结合实际应用能力，现状情况的约束，以及结合在战略目标发展整体策略上的目标，统一结合起来，形成公司层面上的规划方向，然后这个方向为主营业务规划提出总体要求和做总体的指导，然后各事业部会对它的业务规划备选方案加以筛选，最后提交给总部，最后再反馈回来，最后形成规划方案，这样一个流程。
我们看整个的业务规划方案的这样一个形成是基于前边公司的战略分析，实际经营能力评估和情景分析，通过这样的综合的分析，在业务规划需要解决的是业务规划产品目标核心的指标，业务规划的重点，然后业务规划具体的措施，然后投资价值优先级的排序，资源配置的需求，这是在业务规划需要重点解决的问题，最后形成完整的结果，从高到低，由粗到细这样一个整体的体系。
前面的三部分工作成果之后，通过我们前面讲的项目投资价值的评估模型来实现我们整个优先级的评估的流程和结果的确认。这个是战略匹配模型，就是在系统当中实现的，把线下打分的在系统当中录入，不同的项目对应不同的维度，然后通过系统的计算模型，可以得出来项目的经过投资评价以后所处的位置。这个就是在系统中实现的一些功能。然后到最后时候，会通过系统计算出来，你每一个项目的基于评价结果，这个是通过为了考察企业抗风险测试，对不同的参数进行假设，来分析不同情境下的能力，进行多种组合计算。经过这样的三个步骤，最后的话会对不同的项目经过不同的流程，最终得出来两种结果，对于进一步研究和分析项目，将会进入第二轮评分。最后进行风洞测试的抗风险能力，三个环节评估下来，最后组织专家决策，最后会得出整个的投资规划。第五块是整个的规划整合体系，前面我们从宏观，从公司层面上，投资价值上都做了整体的规划方案，这个定了之后，我们就会根据整个的油服公司的事业部两级体系，确定了逻辑关系，在一套系统上实现，这个是我们在整个实施完毕后，取得一些工作成果。这些是更加明细的截图。完成之后会根据系统内置的计算公式输出我们要求的各种各样的结果数据，也是分了两个层面，一个是总部层面，一个是各事业部层面，也是包含各种各样的数据，这些都是最终输出的规划结果的清单，时间关系不一一讲了。
最后我们把整个的结果运算完成之后，现在中海油服2011—2015年结果设计，它已经完成了2015年整体规划。整个的最终结果输出我们做了图形化的分析。整个的规划，主要实现流程是包含这样的几个层面，最左侧是整个规划基础数据的完整平台，另外预算是五年规划数进行了统一引入，另外在系统内部内置了大量的计算和逻辑规则，然后最后相应的录入数据，通过计算逻辑最终为整个的规划结果输出，表格的，图形的各种不同的结果，它支持多版本，多情景的规划。这是对于单位调整的不确定性非常好的工具，它主要分为这样几个层面，它主要根据情景驱动因素实时监控它发生变化的幅度，对于总公司和分子公司整个发展策略的调整方向，以及对核心客户发展策略的调整方向，对于整个的规划情景加以纠正，通过随时和定期这两种调整的方式，完成整个规划调整，我们举了一个例子，在什么情况下进行调整，它主要是来将关键的情景驱动的因素与我们假设的幅度范围内进行比对。当前状态小于1.5%或小于3%，满足调整的条件，我就会实施我的调整。根据当前情景下，具体发生的实际数据，对未来情景的规划调整，界定一个主要的基础，然后的话我们会根据前面所讲的必要的条件，来对整个规划体系做不同的调整。首先第一步调整，要对整体规划特点进行纠正，会根据所提到的监控，对全部情景进行修正，然后对核心客户的发展策略调整，和对整个的规划重点进行调整，然后调整完之后，再对具体的规划数据进行调整，具体的方法确定下一个年度预算控制的具体指标，然后编制规划的第五年度的指标，然后再把去头去尾中间的指标进行修正，从而形成新的五年规划。在整个的系统实现上，除了实现调整流程之外，它可以支持不同版本，不同情景下的规划情景式的调整，同时它会支持中长期整体规划数据。
最后一步，就是对于前面讲到的所有方法，所有的理论体系，在整个油服搭建一套完整信息化系统加以实现，这个地方就是整个系统建设的方向大致提过，主要就是刚才讲到的管理应用软件，收集实际数，预算数，以及情景规划分析数据结合，形成一个整体的结果输出与分析，这个实施的整个环节，从模型的搭建，到分析的数据。在油服层面上，我们主要实现的是中海油服以及它下属的十个事业部，基本上覆盖了它全部的实体，在整个规划体系不同口径上，细化到了具体的项目，在客户口径上分了外部客户，内部客户，在区域上分了国内区域，海外区域。
我们再回过头看一下，在整个的当中，我们实现的方法体系，另外的五个，整个的调整体制，都是通过系统化的方式加以实现的，最终这是在系统当中实现的工作成果，一共达到了近千张。我是从系统的角度用比较直观的一些方式给在座的诸位分享一下油服对于管理体系可落地的结果的实现。
最后再来看看效果上有一些什么样特色，以及根据它现在的实际情况，在未来的优化上，有些什么样的想法。在目前，中海油服的规划项目取得的效果是大部分的，我们所在理论上和实践上提出的方法管理体系，已经在市场上加以实现了，另外中海油服的相关人员已经初步掌握了规划方法的理论和体系，第三个，资本地区跟项目评估流程跟方法，在目前中海油服已经初步建立。第四个，各事业部在2010年到2015年五年计划已经全部完成了更新。这是程总讲到的，它应用的管理思想、管理方法是在管理学领域里面，不单在理论上，并且在应用实践上经过不断的实践验证，再加上在中华咨询自己创新性的举措，来得出的全新的情景分析和情景规划的这样一个方法体系，它主要是为未来环境的不确定性的规划方法，通过开放性的思维看未来发展状态，最终对各种情形下不同的规划对管理人员，决策人加以比对，最终得出一个结果。第二个，它是一套较完整的促进企业战略规划，这是从比较高端的从思维方式，从思考整个的规范逻辑的角度上提出的这样一套整体提高规划能力的完整方法的流程。第三个，我们也建立了适用于中海油服和其他企业情景分析逻辑的思路，实现了环境规划的联动性，从战略到计划，到预算，到执行整个指标之间的联动，我们建立了这样一套分析逻辑的思路。第四个是把选择排序评价集合在一起了。第五个运用信息化系统规划管理工作，完成了五个层面上信息化系统的构建。回过头来审视一下中海油服管理体系建设的项目，我们在目前也跟中海油服相关的领导做过探讨，目前来看还有很多地方可优化的空间，但是原来的做法是油价影响作业量，作业量和汇率影响到成本，产生的问题，油价和作业量之间虽然有正象的逻辑关系，但是没有经济上的逻辑，它没有办法通过这个逻辑指示作业量的由来。第二个，在原有的做法上面，没有从收入角度进行严格划分，产生的问题可能是中海油服的业务，有一些内部的交易无法准确的区分，基于这样的一些分析之后，我们在构建中海油服公司财务管理体系上，我们在这个层面上提出了整个事业部为要求，把整体预算分析分开考虑。第二是把各事业部业务再具体区分为集团内部和集团外部的属于关连交易这样一些占业务总额的比重，把它区分开考虑，我的第三个主题就讲到这儿，谢谢各位。
（文稿来自速录，未经审校）
