基于财务战略的投资价值分析 中华咨询董事、企业战略及内控专家 程静萍


2011-11-21 作者:程静萍 来源:中国企业联合会网站 浏览次数:0

 
 
 
     今天的第二个主题,就是财务战略管理体系里面两块儿比较重要的,一块是基于财务战略的情景规划以及投资价值分析。今天我的分享也分成三个部分,第一个部分想用一个小的案例跟大家分享一下我跟一个国内比较知名的公司负责战略管理的人员在关于战略方面一个小小的讨论,这个可能给大家一些思路。第二块就是财务战略管理关于情景规划,情景规划这个词大家听着比较陌生,如果没有真正做过或者使用过这种方法的,但实际上这个方法也很简单,可能待会儿跟大家把这个原理说一下就清楚了。第三块就是基于财务战略体系的投资项目的评价,这么三块内容。
     
这个案例是什么呢?有这么一家快速成长的航空公司,这家航空公司是国内一个中型的航空公司,名字我就不说了,实际上公司的发展特别迅速,我想在座的都做过他们家的分析。这家公司通过十几二十年的发展,已经成长成为一家年收入在一千亿左右的中型的航空公司,它的产业板块也从航空的主业逐步的扩展到相关产业,比如说物流以及与它的资源相匹配的包括像房地产,商业地产,包括像金融层面的业务。我们因为什么事情讨论呢?是这样。
     
这家公司有一个非常宏伟的目标,就是他们在跟我们讨论战略的时候,什么宏伟目标呢?这个公司负责战略的部门总经理跟我说,我们公司十二五规划已经确定下来了,首先第一步我们要在2015年我们公司成长为全球的一百强,到2020年,我们的目标是全球三十强,而到2025年,也就是十五年以后,我们争取成为全球十强,在座的可能很多的同事都是来自于不同的企业,有的已经是世界五百强企业了,有的可能还正在朝世界五百强企业努力,世界五百强通常指的是美国的财富杂志,他们每年都会评选五百强企业,按照收入规模进行排序,我们看看这家企业我刚才说了,是一千亿的收入规模,离2011年财富五百强的门槛还有一段距离,2011年全球五百强的企业是美国的施贵宝公司,它的年销售额是1241亿,这家公司离目标还有两百多亿,五年后他们把自己的目标定位为全球一百强。2011年全球一百强公司是荷兰皇家银行,它2010年的销售收入是4000亿人民币,如果说这家公司要在五年后,哪怕按照门槛不变,也不考虑物价因素,它的年增长率要达到25%以上,当然后边我会讲讲我跟它的讨论。如果要做到全球的三十强,它的规模要达到6000多亿人民币,如果做到全球十强,它的2011年销售额是1.25万亿人民币,当时我第一个疑问就是说你这么大的目标怎么做?这个目标是否可行?怎么实现它?这个就引发了我们对战略的讨论,也就是说为什么我们要把战略跟财务放在一起,我们叫财务战略管理,我们今天在座的可能很多都是财务管理人员,当然也有来自于其他的业务模块的,但是把财务跟战略放在一起讲,这个是我们近年来特别关注的,也就是说什么样的战略才能引领企业往它制订的目标走,并不是你随便画一个大饼,这个大饼到了年份就实现了,不是这样的,首先第一个话题:
     
第一,2015年一百强,年复合增长率达到25%,十年后的三十强以及十五年后的十强,你有没有计算过你要实现这样的目标,自己的资源,你的业务需要支撑到什么规模?他马上就反映过来了。实际上企业成功战略是对企业可控制资源的合理规划,当时我问他第一个问题的时候,我说你要想清楚,五年后你要做到全球的一百强,年复合增长率要达到25%,他说这个没问题,我们过去五年年复合增长率达到了40%,他说按照这个目标,我们可以直接冲上世界八十强,六十强。我说你错了,我们第一个知道目标是基数,原来从小企业,从十亿的企业长成一百亿企业,相对比较容易,从一百亿企业长到一千亿企业,有一定的难度,但如果你想从一千亿企业发展到四千亿企业,并不是那么容易,这个不能按照历史的发展轨迹。他说了,我要做贸易,我要做金融,我要做房地产,你可以做这些,尤其是做房地产或者是说物流,这都需要大量的资金投入,所以他们首先面临的就是可支配资金,他们没有,不能支撑它从现在一千亿向四千万过程发展,这是他找我讨论的主要的目的,就是讨论融资规划的问题。
     
第二,成功的规划是对企业存量资本和增量资本的共同规划。那个企业负责人说我要在物流方面建多少个基地,地产要在多少城市做商业地产,金融方面我要收购证券公司,我要做这样、那样的金融安排,这个我们作为一种增量,你要新增、收购也好,通过资源投入也好,存量资产怎么办?跟增量资产之间会不会有相互作用?这是我讲的第二个,我们要把战略跟财务结合起来。
     
第三,战略的执行要关注集约和经济,这个问题我们就不再具体讨论了,刚才谢总已经花大量篇幅跟大家阐述了,利用预算如何能把战略目标非常精细的分解,给它传达落实下去。
     
通过一个小小的案例我把今天的内容引出来。谈到今天的主体内容部分,实际上大家看这个图,是我们多年为大型企业财务战略咨询探讨过程中,我们进行了一些总结,它是循环的,相互作用的财务管理体系,在这个体系我们看到,计划预算系统为核心,它融合了企业的战略规划系统,融合了企业的投资管理系统,以及运营管理系统,最后我们还会有一个促成公司最大化的战略评价系统,我今天的讲解是在这个层面上。大家会觉得为什么会把战略和投资放在一起呢?实际我们理解,投资是战略的措施,我们所有的战略除了是存量的,说我们怎么放大以外,增量部分大部分都要通过投资实现,所以我今天主要把我的重点放在这两块儿。
     
前面我们谢总也讲了,公司的预算目标,虽然说是以预算为核心,但是预算的头在哪儿?预算从哪儿开始,预算实际上是从目标开始的,我们的预算目标又是来自于我们的战略目标,但我不知道在座的财务管理人员在进行每年的预算编制的时候会不会有一些困扰?就是说我这个目标总是通过博弈,讨价还价,上面说一千,我还八百,不行咱们就九百成交,总是这么来的,上面的集团总部也很困扰说我怎么给他派任务,下面说我们怎么讨价还价,这样的一个目标呢,如果说它从确定开始就是空中楼阁的话,我们整个的预算它的效果我们就不得而知了。
     
所以我们说,如何把这个作为体现高管层意志的目标,尤其是央企,我们会有一些我要建设成为国际一流的企业,我要成为世界五百强,我要进入十强,三十强,五十强,这个也不用讳言,很多时候是管理层非常美好的愿望,或者是很宏伟的目标,而预算目标是实实在在的,为什么?因为它要考核。你把它开下去了,如果做到位了,开的五十亿,这五十亿要真金白银的跟高管人员年终薪酬结合起来的,所以必然要博弈。
     
解决这个博弈,我们首先一点非常强调的就是信息的对称,一定要把公司的资源,就是说我怎么能确定这个目标?因为我们前面讲到了,公司的战略目标是对公司可控制资源的一个非常客观分析跟把握技术上才确立下来了,而公司可控制的资源,一定要在战略层面跟业务运营层面都要有非常畅通的信息。我公司就是这样,我只有这么多资源,我可新增的是多少,我存量部分是多少,我结合起来看能达到多少,所以我们认为一个是有一个信息的充分的对称,充分的沟通这个信息的充分对称与沟通,在这个层面上就不得不提到后面讲的情景规划了。
     
什么原因呢?因为我们作为战略管理层,跟运营管理层,对于一些指标的预测上面,它的认识是不一样的,运营层面上,它相对来讲可能看到的是它自己业务板块的情况,它看的非常清楚,而作为集团来讲,它可能更多的看到了政策,看到了大的宏观环境,或者其他方面的变化,而这些恰恰是容易发生变化的,容易对企业的未来的目标有重大影响的,所以在这个层面上,我们希望能够引入情景规划,引入不确定性因素,把我们的战略目标能够更好的在战略层跟我们的运营层有一个很好的信息对称跟共享。
     
这个就是我们提到的,通过情景规划,我们就可以把战略,这个战略在高度不确定的情况下,公司战略不能单纯依靠传统的方法,大家也清楚现在的环境确实高度不确定,我们说在前两年我们可能还不能预测到目前的国内经济状态,以及国际的经济状态,我们不会想到银根会变的这么紧张,我们也不会想到政策会发生这么大变化,我们情景规划恰恰是针对高度不确定的企业进行动态调整。它也能把运营结合起来,因为我们的情景规划一个很重要的理念就是我对你的重要指标的预测是基于你的业务,这个跟我们预算提到的业务驱动全面预算是吻合的,就是说我们做的战略目标,它都是通过企业的实际的业务逻辑下进行的预测跟动态的调整,所以我们能把运营也结合起来,非常重要的一点,我们还能跟财务结合起来。我们财务人员往往很委屈,每年到了年终核算时候领导就说了,你看你今年预算,跟实际情况偏差太大了,说明预算做的不对,实际上大家就很委屈,情况变化这么大,年初说我们的资金能到位,结果银根一收紧,资金到不了位。而且一些业务,有并购,结果因为国际环境变化了,并购没有了,怎么办?所以我们通过情景规划不断调整,我们把战略目标通过这套体系,最终这种财务不用去扯皮了,只要我财务管理的环节不要出问题,与业务相关的层面一定是按照我们构建的逻辑去实现的,也能很好的缓解财务人员每年年底对预算的压力,所以我们推荐要把这个战略运营跟财务通过情景规划这么一个方法连接起来。
     
在座的如果有战略部门的,或者有高管层,我不知道大家思考一下,是不是我们公司在做战略的时候,或者说在确定战略时候总会有这样的感觉,首先就是上下脱节,这个上下脱节我们说,规划的目标与公司长期目标不太一致,规划的指标跟年度预算指标也不衔接,总部的规划和下面是两张皮,预测失灵,这个是做规划人员非常困扰的一件事情,就是说为什么我对行业总是判断不太准确,我判断今年油价有稳步上升,但是实际上在年终就发生了比较剧烈的动荡等等的,原先我用很多的预测方法比较科学,怎么现在它就不那么实用了呢?还有通过方法做出来的数据明显跟现实有差距怎么办?于是我们就看到,最后不得已,因为我们预算失灵了,我们只好把规划也好,战略也好,预算也好变成一个数字游戏,大家都喊口号,我们说纸上画画,墙墙挂挂,最后放在那里没有人管了。这样引入到情景规划部分,我们实际上有两个核心要跟大家分享。就是说以过去的事实判断未来是不合理的。
     
我们大家可能学过管理学的方法,不管是哪种方法,我们都是要对环境进行历史的分析,比如过去五年国内的宏观经济环境趋好,预测未来仍将保持这样的速度,这是基于过去事实研断未来,几乎所有统计学的工具都是这么教大家的,找出他们的关联性就可以预测未来了,我们认为这个不尽然,再说这种方法还是很重要,但是我们要在这个过程中加入一些新的要素。
     
第二个就是一旦经济环境发生了剧烈的变化,不确定性越来越强的前提下,利用传统战略方法进行公司的方向的确定,目标的确定,它是不太合理的。我们看看非常形象,我们说基于情景的规划体系跟传统的规划体系或者战略体系它的区别在哪呢?我们看到,在传统的战略体系下,它是一条路,它会说,我是一个单一的背景下的逻辑,然后我通过线性的模拟去看待未来的发展情况,我们把未来的情况给它定下来好或者不好,在好的情况,我们该做什么,这是一条单线路战略的规划制订方法。对于情景规划,它跟传统不一样的,它给企业的战略提供多思路,就是说我在不同的规划下,在不同的情景下进行的,我可能好,也可能不好,也可能维持现状,在好的时候,我应该以什么策略,在不好的时候,我应该以什么策略,如果维持现状,又应该怎么应对它,所以提供的是多选择。
     
大家又问了,多选择不就是无选择吗?你告诉他好33%,不好33%,维持现状33%,而我们情景规划,它并不是对所有的,如果企业的发展,未来的趋势是相同的话,这种是没办法考虑的,再好的方法也不能给出相同可能性下怎么做,实际上我们是通过专家也好,通过传统预测也好,通常会有一个倾向性,就是某一种情景,它可能发生的概率更大,我们把这个找出来,让你看到你未来更可能面临的环境是怎么样的。
     
这个实际上大家看到的是介绍的,获得了国际咨询大奖中海油服叫以情景规划为主题的战略管理体系,在这个体系里,传统做规划更多是在战略上的直接分解,我们这边增加了两个环节,我们有一个情景的分析,有一个情景规划方案的选择,也就是让企业未来能够面临更动态的环境下有更动态的应对方法,这是能够解决规划的科学性跟适应性的问题。
     
情景规划的方法相对来讲比较复杂一些,我们在这个讲堂上,我们就具体技术跟大家做一些沟通,但是我还是想把它的方法精髓或者说这个方法它究竟是怎么样才能解决我刚才说的,对于未定的环境下,能够去找出它可能的概率呢?这个我们一共是8步,今天就讲4步。
     
第一步特别关键,大家看到选择可能影响某企业战略方向的因素,并且分析各因素可能出现的状态,这个选可不那么简单,并不是说我们这个企业,比如我是一家制造型的企业,就再细一点,比如我是一家油公司,可能我是影响因素特别多,什么国际油价啊,国内环境啊,甚至国外的石油产地它的政治状况啊,都会影响到公司的整个经营,但并不是所有的因素都会成为我们要分析的因素,这就是我们说到的只有不确定性。我们知道经济一定是会往上走的,虽然这个因素对你很重要。还有它的影响程度一定要高。我们说对于一些企业来讲,我们说现在国内的银根,就是金融环境比较不好,融资比较困难,这个可能对大多数企业来讲影响程度都很高,我对于一个现金非常好的企业来讲这个不是问题,我也不能把它作为分析的关键因素,所以第一步我们在选择关键因素的时候就要特别强调,它一定是一个有不确定性,它本身有不确定性的因素,同时它对企业未来发展是有一定影响程度的。
     
第二步,这种因素可能很多很多,通常来讲根据我们的经验,十个八个不算多,有的十五、二十个都有可能,我们不可能对每个因素都进行非常细致的分析,这个过程非常复杂,我们怎么挑选最重点的影响企业的因素呢?我们实际上是两个维度,一个维度就是不确定性,一个维度就是它的影响程度,我们选择这个二维象限下的第三个象限,影响程度跟不确定性都很高,这才是我们所关注的因素,这也叫一种重要性的程度。
     
在确定了因素以后,我们就会对各种因素可能的状态,通过这一轮筛选以后,十五、二十个可能就变成了四五个,最多不超过六个,通过六个因素我们进行一定的组合,比如我的政策,比如我的生产环境,我的竞争对手,包括我自己的资源能力都有可能发生变化,我们就对各种因素出现的状态进行一些组合,然后这些组合,实际上这个地方跟大家强调的,就会有一些因素之间的影响相比,我们通常在做战略的时候考虑了单个因素,没有考虑因素之间的相互关系,在这个方法里面也解决了影响企业发展不同因素之间,可能会有一些相比或者相叠加的作用,作这个方面做到了。
     
确定了企业未来最可能发展的情景之后,我们就针对最可能出现的情景,以及确定性因素分析,选择最佳的战略方向进行梳理跟细化。讲到这儿大家还是觉得一头雾水,因为这毕竟是比较抽象的图式,大家觉得很茫然,我们来看看中海油服怎么运用它的呢,实际上就是我刚才说的意思。
     
我们采用的方法,或者分析的结构跟大家看到的传统的战略分析没有区别,我也是分析它的宏观环境,也是分析它自身层面上的一些因素,来进行参数的设定的,但是不同的是,我们所选择的这些因素都是我前面说到的,它是对中海油服发展非常重要,同时这个因素它的未来出现的不确定性比较高,我们可以看到,我们选择了整体经济政治,选择了对石油的供需状况的分析,选择了对石油勘探投资及工作量的分析,这是宏观层面的分析。在自身层面上,我们结合它自己的特征,结合它的区域,它的客户,它的竞争形式,我们进行了相应的分析,最后大家可以看到,其实就是我前面讲到的逻辑关系图,我们会从全球的经济形势,它对全球石油需求状况的变化,进而影响石油价格方面,因为油服大家知道,主要是为油田生产提供勘探啊,钻井这方面服务的,我们看到对它来说,它最直接的业务来源于勘探开发工作量的变化,来自于勘探开发的投资,这两个关键指标,这两个关键指标分析出来之后,我们就能够看到油服的各个板块它的市场规模的变化,进而因为油服比较特殊,它一部分是为母公司,就是海油系统服务的,另外也为外部的油公司服务,所以它还区分了系统外的单元作业量的变化跟系统内的单元作业量的变化,这两个看起来都是作业量,但是影响因素是不一样的。外部因素影响是间接的影响,而对于市场可能就更为直接一点,这个就是我们给案例公司做的第一步,先把因素分析出来了,它之间的逻辑关系,我们先贡献出来了。
     
刚才说了,大家可以看到我讲的,在这个图象里边有十几种因素,但是只有这么四种,国际油价变化,作业需求量的变化,市场占有率,还有业务的费率这四项是我们说的它的影响程度也非常高,而未来的受国际政治经济环境啊,地区安全变化影响比较大的这几个因素,可能会产生不确定性比较高,在这个层面上我们把这四个要素作为我们说的关键的情景因素来识别出来。接下来我们就进行了建模,我们进行了主要情景参数的测算。第三步,我们进行了模型的构建。大家可以看到,通过模型下来,我们可能首先感受到的就是它的博弈会少,为什么博弈会少呢?因为我这个指标,甚至可以说我是倒推,我是从企业最终的经营倒推的。如果过程发生了变化,我有弹性,我有调整,那么这就是我们说多到的情景规划,能够很好的解决博弈,跟大家对这个指标,画画,怎么让它更科学的一个很主要的方法。
     
那么我们说油服得了君士坦丁奖,但是我们做的努力,对于油服体现在物质方面,财务报表方面我们还拭目以待,但我相信一定会有好的结果,但是这个方法已经扎扎实实的为我们非常熟悉的壳牌石油运用了,这个应该是全球非常有名的应用案例,这个也跟大家分享一下。
     
情景规划曾经帮助壳牌石油成功躲过了七十年代的石油危机,成为了世界第二大石油公司,在七十年代初,实际上当时全球有七大石油公司,壳牌是七大公司的小老弟,规模最小,竞争力也比较弱,当时在72年的时候有一位法国人叫皮埃尔·瓦克,皮埃尔·瓦克当时领导着壳牌的情景规划小组,当时在做什么工作呢?他们发展了一个名为能源危机的情景,这个小组其实非常强,它集结了当时石油行业的专家,金融行业的专家,国际政治安全方面的专家,他们想象,西方人也非常有想象力,他们想象说一旦西方的石油公司失去了对世界石油的控制,那么会发生什么事情?怎么应对?这个在当时的石油公司是不会这么做的,因为当时的情况是比较良好的。为什么比较良好,我们来看一下。
     
当时的政治环境,二战后到七十年代初二十多年中,世界油价一直处在平稳上升的态势,非常良好,当时已经断定了石油的储备是逐渐在缩小的,美国这些西方国家,对于石油的需求还在不断的攀升,也看到了西方对中东石油的依赖,阿拉伯国家要用石油作为武器,让西方国家在阿以冲突中作出让步。最后我们看到阿拉伯经济委员会也提出要限制石油生产,使西方石油国家改变支持以色列的政策,这都是政治方面的因素。那么这样的一个分析下,皮埃尔·瓦克这个小组他们看到了什么?他们看到的不仅是这个,他们就有几个判断,也可以说是我们的关键要素里面不确定性的分析,第一个,他们认为阿拉伯国家极有可能会为输出的石油制定更高的价格,第二个,他们甚至把这个时间都预测出来了,极有可能在德黑兰协议到期之前就会发生,这两个不确定性因素到期了怎么办呢?皮埃尔·瓦克小组就把这个情景确定下来了,情景一,在一定程度上,石油价格会保持稳定,但是这个情景可能性小。虽然有两种情景,但是一定是某种情景可能性小,某种情景可能性大。他们更倾向于情景二,也就是说在75年前后,非常有可能出现由石油输出国组织引发的石油价格危机,如果说出现了第二种情景,应该怎么办?他立马就确定了应对措施,公司实施了大规模的多样化的计划,原来主业是石油开采,石油的下游,炼油啊,购买了煤炭和金属企业作为资产重新配制抗风险。第二是加紧了英国国内北海地区油气资源的工作,当1973年,所以这个案例成功就成功在他们是72年做的项目研究,在73年到74年冬季,欧佩克宣布石油经营政策的时候,壳牌准备非常充分,它已经进行了多元化资产的配制,成为当时七大石油公司里面唯一一家抵抗住这次危机的石油公司,也就是这么一个情景规划的运用,让壳牌在这次危机中一跃成为全球第二大石油公司。也许有人说这个非常偶然,我们承认有一定的偶然性在里面,但是大家可以细细想想,这个过程的确是对于一些我们看不到,或者隐隐约约觉得看到的东西,让它更具体,更能够应用在企业的战略规划过程中,这个是非常有名的情景规划的成功案例。
     
通过我们在中海油服实施这个案例,要使规划更有弹性,情景规划能做到,能支持各级经营者建立思考方式。第二是建立实际的、预算的、规划的三者之间的衔接,能够为规划提供参考和依据,同时有效的指导预算,让我们的预算目标不至于出来是需要充分的特别多的上下沟通、博弈的过程,这也是非常有成本的,也能引导各级管理者从总体资源约束,战略布局角度评价投资项目,最后我们还能通过引入情景思维,能搭建关键要素跟指标之间的逻辑,我们看到的是财务指标,但是财务人员也应该看到财务指标背后是什么因素来形成的财务指标,那么使我们做规划的人员能够更开放的,更动态的参与到这个过程中,这样的规划可能是更科学,更适用,这个就是今天讲的第一个模块,关于情景规划这块儿。
     
刚才也谈到了,作为公司的计划部门或者规划部门,怎么确定哪项投资可以优先排,因为资源是有限的,第一块我想讲讲投资项目的排序,这个不仅仅是基于传统的经济评价,还有其他的评价方法,第二个在座如果说是财务人员,我不知道有没有这样的困惑,每年要做预算的时候,跟投资部门总是要打架,投资部门说今年要投资一百亿是必须要做到,我这个网要建,没有一百亿建不下来,而作为预算部门,我怎么保证利润指标,所以这块儿我还想跟大家分享另外一个简单的案例,也会有一些启发。
     
大家传统做投资评价可能比较常用的方法,包括像净现值法,内部收益率法,投资回收期法,但是常用方法还是有一定的缺陷的,不管是哪个方法,都是从单个项目的角度出发,我考虑到一些因素,考虑到内外部环境啊,收益率有多少,是单个项目的,缺乏项目与项目之间的关联,而且它仅评价单个项目的成本回收可盈利性,而对于存量的,增量的,通盘考虑是不足的,而且这三种方法,不管是哪种方法,都是基于对未来环境的单一假设,就是我们前面改到的,我们基于过去是怎么样的,未来会怎么样,实际上没有把这种动态的情景的因素考虑进来。所以在油服的案例里面,在投资分析模块,我们实际上就把这个扩充了,把投资评价从单纯的经济评价给它扩充到一个是战略匹配度,一个是情景风度测试。
     
我们分成三个维度,第一个是市场吸引力,第三是产业定位,第三是资源能力的匹配。首先从产业定位上面,我们会把投资项目它与公司目前的它的战略定位,战略目标是否吻合,然后参照这个项目投产后,它在业务结构,收入增长,客户拓展,技术促进这些方面的表现组织内外部的专家评价各个项目的一个产业吻合度,这是第一个维度,这个过程的关键,实际上是内外部专家,因为这是主观的评价,所以在专家的选择上也比较关键,我们建议内外并重,其中外部专家可能一般是三到四成,这个你要投资的项目,所处的行业,盈利能力怎么样,你在公司,在行业的市场地位怎么样,我们都会通过内外部评价进行一个确定,最后我们还要把内部的,就是这个行业确实很好,大家看到了非常有前景,吸引力非常好,但是你公司有没有技术,有没有人员?有没有资金,有没有平台去做到,我们选择的是技术人员跟公共管理进行评价,有了这三个维度的评价之后,我们就完成了战略匹配度的分析。
     
传统的经济评价肯定还是需要的,这是第二个层面,最后一个层面,就是把刚才讲的风险,不同的情景下,你的抗风险能力怎么样,比如特别客观的情景下,抗风险能力好一点,如果情景非常悲观,抗风险能力是不是还能达到最低要求,这个会非常复杂,我们会利用系统,在油服也确实是利用了规划系统做了测试。
     
有了这三个层次的匹配评价之后看到,第一步会有一个战略评价,高中低匹配度的结果,我们在经济评价方面,在高匹配度的项目有一个由高到低的评价,相应的在由高到低经济评价下,我们会看它的抗风险能力怎么样,也有一个高中低,我们三次排序,把原来扁平的,仅仅从经济评价的角度来进行项目的选择,我们把它丰富到三个维度,让我们的评价更加的科学,或者更加的有参考性。
     
最后我花一点点时间跟大家介绍一个我前面讲到的,因为我们一直在讲存量资本和增量资本,这个说起来不容易理解,实际上我有这么一个非常实际的案例,这是一家电脑公司,电脑公司大家知道每年的投资是非常巨大的,他们主要是做电脑投资,这些都是非常需要大规模投资的,这家公司面临的最大的问题,当时请我们做这个项目的背景就是说,之前几年这个公司的现金流非常充裕,电脑公司是属于直接向用户收钱的,还是比较不错现金流的,每年都是比高大量的投资能够坚持下去,最小负债率也只是到50%—60%之间波动,还是可以的情况,但是从2009年开始,国资委开始考核它的盈利指标,它不得不考虑自身的盈利性和投资规模,所以这个项目是财务部委托我们做的,他们希望能通过研究结果去跟投资部门去就投资部提出每年的合理性进行一个沟通,也可以讲是一个讨价还价,投资部门提出今年一百亿的投资规划,是不是合理的,能不能支撑企业的预定的利润目标?这个财务人员要清楚,所以帮它解决的也是四个方面的问题,公司在既定的盈利目标下,每年究竟能够承受多大的投资总额,这个以前从来没有考虑过,第二个,在不同的情景下,它可承受的最大投资有什么变化?前面是既定的,第二是要把它的情景进行分析,也是我们前面讲的情景规划的方法,第三个就是评价原来的投资,我们以前总是说,这个项目经济评价很好,内部收益率很好,投资回收期也能够按照预计的,但是实际上执行下来不是这么回事儿,究竟历史的投资产生效率怎么样,我们要给它评价一下,如果说公司投资规模超过了限额,每增加一笔投资,对它的盈利及总体战略影响在什么地方?最重要是第一步。
     
我们通过前面跟大家介绍的财务战略管理的体系,我们就构建了三个模型,第一个模型就是资本支出规划模型,第二是预算年度资本性指出对公司财务结构影响的模型,第三是历史资本性指出评价。后面两个相对比较好理解,最关键的后两个模型是第一个模型的变形,所以把第一个模型跟大家介绍清楚了这个问题就很清楚了。第一个是告诉大家,解决的是公司在特定的战略情景下,为保障既定的战略目标二十亿,通盘考虑存量投资与增量投资的共同作用,它能够承担多大的投资额。我们说投资是资本性的支出,利润是损益表里面的,怎么把他们关联起来,我们通过研究,在这家公司下,是通过固定资产关联起来的,这个固定资产的关联我们看到,通过资本性的支出,我们形成了固定资产,固定资产投产后会产生新的收入,网建起来了,上网变量增加了,收入增加了,在资本性支出或损益性收支,另外这块儿我也会增加与固定资产成本费用,我这个电脑建成了,人工需要匹配,其他方面都需要匹配,损益性收益,每年利润是我投资的来源之一,我可以举债,但是公司必须有利润来源,第二个就是资本性资金的能力,我们寻找固定资产这么一个指标,把他们之间进行关联。
     
实际上是把资本性来源和损益性收入进行关联,关联的目的是在于这个模型,这是一个投资增量,这是我前面讲到的在既定的利润目标前提下,我公司的投资增量,增量部分最大可以是多少,这个公式可以看到,这个是一个变量,这是保本变量,这是一个保利变量,这是购售电差,这是它利润的目标,每年的利润增长率,这是国资委下达的指标,这个大家可能看到会比较迷糊一点,可能还有数出来了,什么1263啊,实际上这个大家可以看到,这是我前面讲的,为什么用固定资产构建资本性支出跟损益性支出的关联,我增加一万块钱的固定资产,企业到底有多少的新增成本,我们最后的结果是说,每增加一万块钱的固定资产,它会增加1263元的成本支出,这个是财务费用,我们通过前面的模型购置,是把一个边际的成本下,它的保利,能够达到利润前提下,这个投资量,它是投资总额,我们叫做预算年份它的投资要达到多少,这是个存量,这样我们就能把增量测算出来了,通过计算可以看到,当年我们把这些参数,比如机器的售电量,机器的利润输进去之后,我们通过这个模型就能测算出当年最大的资本性支出,不能超过121亿元人民币,超过了这个数可能就会对我的损益,就是确定的利润目标造成影响,可能实现不了那个目标,这就是我们的一个结果。
     
后面两个模型比较简单,第一个是测算单笔投资对财务结构的影响。实际上对历史投资的评价,就是把这个模型进行了一个变形,评价前期投资是否会影响档期的利润目标,我有两种情景,第一种情景下,投资额是42亿元的时候,它实际上是能够满足承担前期资本性支出的,这个模型就能够有一个结果出来,如果说投资规模变成了70亿的时候,档期目标就没法实现,必须要压缩成本,这个实现了前面讲的在预测期的时候存量资产,因为它要不断的发生费用,它对于利润的影响会不会有,我们就把这个测算出来了,这个是案例里面三个模型以及相应的运用,我们也是通过这个项目,让客户的财务部门在每年规划的时候,跟它的投资部门能够很好的进行沟通,这个项目也获得了不错的奖项。以上就是我今天讲解的内容,有一些比较细致,会后我们需要沟通可以来找我,谢谢。
(文稿来自速录,未经审校)
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