中华咨询董事兼副总经理、企业财务管理专家 谢昆仑女士
今天我会介绍对于中海油服的管理方案上是如何设立的，同时也关注由我们的方案如何能够指导客户的实践，如何能够落地，它是借用什么信息系统完成上述工作的。
我的介绍分三个部分，第一个是财务战略管理，为什么第一个讲预算呢？在这个章节的题目我把它命名为预算是落实企业战略的有效的工具。读书要从头看到尾，管理企业正好相反，你规划了未来，然后集中一切力量去实现它。这句话实际上是我个人比较喜欢或者比较偏爱的管理学的真言，其实它道出了所有企业管理的这样一个核心的课题，企业的组建或者说企业的存在，必然它有它特地的目的，这个目的在我们的企业存在之初，或者说不断演进的过程中就设定好了。而企业在这个过程中，实际上要做的工作主要在于如何去使得我们企业的经营发展能够最终朝着这个目标越走越近，去实现这个目标。
应该说战略或者说战略目标以及相应的战略策略是公司管理的核心主题，这个时候我们却发现了一个令我们感到沮丧的现象，我们的评分积分卡发明者罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿说，在所有企业之间，只有10%在真正执行战略。同时在另外一个著作中，《CEO为什么会失败》谈到了70%的CEO不称职，最核心的原因是在于他所领导下的企业，他的战略执行不到位。
我们可以看到，战略管理是企业管理的核心主题，但是如此重大的课题却不是大多数企业完成很好的情况，那到底是什么原因造成的呢？通过调查研究发现，对一千多家企业的员工进行调研，请他们判断自己公司的战略执行的怎么样，和执行出现的问题，其中被调研的对象3/5的都认为自己公司战略执行不好在于自己所工作的公司组织的执行力薄弱。问题真的是这样吗？真的仅仅是或者更多是由于我们的组织内的管理者，经营者，我们的员工在主观上或者说执行力不充分，不到位而导致了企业的战略无法执行，或者执行不利吗？
我们来看看企业的战略在执行的过程中有哪些关键，只有做好了这些关键，它的战略才能够得到有效的执行，通过我们多年的管理咨询的经验和我们的分析，我们认为在这个过程中，实际上有三大关键点，对我们的战略执行能否到位，起到了举足轻重的作用。
第一，我们看看我们中国的企业，有多少的企业是这样表述自己的战略目标的？我有一个客户说，他要做中国国内最大的人寿保险公司，还有一个企业说，我要进入世界五百强，我要做国际一流的什么什么公司，这个战略很宏大，但是我们如何理解这个战略？我认为一千个人可能有一千个理解的方式。国际一流的保险公司，什么就是国际一流了？规模最大，保险额收入最高，创造利润最多，还是保险营销人员最多？我们的企业有时候说它要做一个国际化的企业，国际化的标准是什么？国际化的标准是指我的产品，我的服务营销到全球，还是说我能够有效的组织和运用全球资源，并且在全球实现生产和配送，不同的人有不同的理解，如果在企业内部，不同的管理者，甚至管理者和董事会在认识上存在分歧，企业会有内耗产生，很多人都朝着自己的方向前进，但是这个方向却不一定是正确的。所以我们发现第一个问题，由于我们的战略目标太宏观了，太综合了，使得它无法很清晰的去指导我们前进的方向。
第二，我们的企业所订立的战略目标可能是五年以后的，或者十年以后的，它所订立的战略目标是整个企业集团的。比如我们这个案例公司，中海油服它有它自己的战略目标，它的母公司也有它的战略目标，而下面还有那么多事业部，分公司，企业的战略目标很明确了，但是我应该做的怎么样？我作为其中一个部门的负责人应该怎么样？作为一个分公司的负责人应该怎么样？我五年以后要达到这个目标，但是我应该在今年做的怎么样？同样它不明确，而这种不明确会使得我们每天的生产经营偏离正确方向，甚至有可能我们过与激进了，所以我们就创造了第二个问题，我们的目标是清晰的，但是我们的目标无法有效的分解为阶段化，或者我们目标无法有效的在企业集团内部进行传递，每个员工不知道自己做成什么样，企业才能有效的实现战略。
第三，我想在花园种一棵树，树下绑上一个秋千，这是我很美好的愿望，但是我不了解树的习性，我浇水过少，或者过于频繁，我没有施肥，或者施肥过多，最后我很努力，但是却得到一颗枝叶飘离的树。我的目标很明确，也很具体了，但是我达到目标的手段却错了，这样我努力的越多，我其实朝着目标偏离的就越大。
所以说通过我们的管理咨询实践，我们总结到，员工们会更多的认为是的，是我的执行力不充分，这都是基于员工本人对战略的理解来评价公司的领导人或者说其他的员工，其他的管理者是否在朝着这个战略迈进。即使有3/5认为是组织执行力的问题，但是表象是执行力的薄弱，但是原因可能是这其中的任何一种。
所以我们总结，如何能让战略得到有效执行，其实有三个关键环节，就是我们能不能正确解读我们的战略，我们能不能有效的传导我们的战略，我们能不能无偏差的去执行我们的战略？只有做到这三个问题，我们的战略才能真正的落实，才能真正的实现。
既然我们谈到了我们的战略要突破三重阻碍才能达到，在我们做油服这个案例的时候，我们进行管理咨询工作的时候，刚刚是它的母公司调整它自身的发展战略，调整了以后，它需要一个管理的手段去协助油服，也协助油服的兄弟单位，同样的子公司，包括它的母公司还有总公司去实现这个战略，战略目标更新了，战略的实现手段要进行选择，这是我们做案例时候面临的情况。
现在就有一个问题了，我今天第一个部分讲的是预算，是落实战略战略的有效工具，我们中华在做这个项目的时候，选择了以预算作为平台，去落实企业的战略。因为在我们的工作经历中，十几年前我们做咨询的时候，尤其是做预算咨询的时候，我们到企业，我们往往会碰到一个问题，预算很僵化，就是年头年尾的工作，年初的时候编一编，年末的时候补一补，很多人认为预算是跟他是没有关系的。同样，我们在选择预算作为企业或者油服公司战略去实现的战略管控平台的时候，我们业面临这样的质疑。首先是为什么我们会选择预算？我们是这样理解的。
第一个，如果我们要突破战略的三大阻碍，我们奥找一个工具，这个工具能够去翻透这三个阻碍，战略如何变的具体？预算作为一种很明确的量化的表达，它是很具体的，同时预算它能够覆盖我们的所有的生产经营的方面，同时当我们的预算能够做的足够好，它能够贯穿我们生产经营的过程，所以在这个基础上，或者说基于这样的判断，我们仍然选择了预算作为油服公司落实战略的工具，但是需要要注意的是，我们这里讲到的预算，它是一种特定的预算，它不是大家经常所说的我们所讲的财务预算。
财务预算它本身有它自身很大的缺陷，是因为它的指标也好，它的过程也好，往往是局限于财务人员，它所反映的都是对于企业在一年以后，或者一段时间以后，将要达到的经营结果的一个预测，所以说我们可以看到它有一个很大的特点，就是它都是讲结果的。我收入要做到怎么样，利润要做到怎么样，成本要控制到怎么样？但是会计本身，财务工作的核算工作，反映到这个结果的时候，实际上都已经是经济事项发生以后了，这种基于财务预算做的控制，它有一个很大的缺陷或者弱点，它总是偏重于事后的，所以我们要选择预算，但是不能是财务预算，我们要财务预算之外，另外寻找预算的解决途径，这就是我们所选择的全面预算。
我们现在谈到的全面预算，实际上大家也了解，尤其是各位同行，在上个世纪八九十年代，实际上在国际上关于预算的理论当时已经流行了，三种主流，第一就是所谓的超越预算，预算实际上要被打破，它要打破一种年度的限制，他认为要抛弃年度预算，要做的更灵活。第二就是战略预算，它是认为预算很大的弱点是在于它对企业的战略支持不充分，所以它没有存在的理由，你既然没有办法支持战略，也没有办法管理。第三个也是叫做全面预算，它讲的是要反映生产经营活动的整体，要反映业务不能局限于财务，而我们在油服公司全面预算案例，或者所选用的平台，实际上不完全是国际理论学界流行的全面预算，应该是全面预算和战略预算的结合体，就是它在覆盖范围上，涵盖了全面预算要求的所有内容，但是在这个基础上强调它和战略的衔接。
在这种基础上，我们突破了原来蓝色的财务部分，我们要管控生产经营的活动，所以说要从生产经营过程发生的开始，要管控它的业务，它是要业务留在里面，而同时，其实我们的管理者经常在经营中做的事情是匹配，简单的说是一种资金的匹配，所以我们要管控资金流，但是更多的是有形和无形资源的匹配，甚至要突破短期的匹配，有更长期的固定资产，无形资产等等的一种长期的资源匹配，所以说还有对资源匹配的要求，只有整合了业务、资金、资源和财务这四个方面，我们才能说做到了这四方面的整合，是一个全面的预算，同时它要去衔接企业的战略，这就是我们在做油服战略时候选择全面预算管理的初衷和原因，也是我们这个案例所选择的全面预算管理它的一个定位的所在。这是第一个部分，我们选择了一种特定的预算现象或者预算管理手段，全面预算管理作为企业战略落实的有效工具。
在公司里，我们又是怎么做的？我们怎么样提升战略执行力的呢？依据对全面预算管理的要求和了解，我们对全面预算管理给它定义了三个全，我们是这样看待这三个全的，既然财务预算的缺陷在于它的控制是不充分的，是事后的，所以说我们希望预算达到控制的目标，一定会要求的是全过程的控制，事前、事中、事后的控制，这是第一个要求。那我要做到全过程的控制，就说明了一点，我所控制的指标不能在收入、成本、费用，而是事，一定要有事，要有人，要有东西，它的表现不再是金额元了，这就要求我们的预算要反映覆盖更多的内容，所以提出了全面反映的需求。
既然过程或者说流程链那么长，覆盖的内容那么广，它早已超出了财务管理人员，也超出了我们的管理人员的范围，所以说是企业全员进行参与，当然全员参与是大家要争取的管理趋势，在任何时候全员参与到什么程度，也是我们管理成本和管理效益进行匹配的一个理性的选择。我们可以说，我们在一些公司，当然不是油服这家公司，我们曾经做到过把预算的触角延伸到生产的第一线，它是一家化肥企业，它预算管理的指标可能这个工人只管两项指标，就是温度和压强，但是这两个指标一直贯穿着会对企业效益产生影响，这种控制我们就认为实际上是全面覆盖的控制。
在这个基础上，我们形成了所认为的全面预算管理的定义，这也是中华咨询的预算观，就是全面预算管理是帮助企业实现战略目标的一种管控手段，它一定不是年头年尾比比看看编一编的工作，而是一种管理的手段，是要真正拿来用的，是干实事儿的。第二，预算一定要支持企业战略的实现，所以这个预算跟其他预算有区别，它是目标引领性的，而不是看看、试试，大概有多少，不是预测式的。同时它的覆盖内容要将企业全部经营内容反映出来，所以是以数量形式反映，以此为基础进行控制和管理。
那么要达到这样一个定位，或者对预算赋予了这样的职能，大家可以看到，在我们所实现的预算管理的流程图上，预算的编制实际上只是小小的或者1/5的比重和幅度，而更多的是强调是预算管理能力，包含了预算的监控，预算的调整，在这里有2/5强接近一半的比重，这是我们认为在预算里面扩大的部分，同时我们强调了在油服这个案例中间，预算的引领性，预算对战略的支持作用，所以说大家可以看到，预算目标是一个独立的部分，它不再依附于预算的编制了，目标是首先提出来的，是引领预算的。
这就形成了在案例过程中，我们对于预算所掉达到的整个管理循环的蓝图，那么这个球形的物体是我们希望通过这个案例去做到的蓝图，那么在我们的咨询实施过程中，我们也希望能够和各位同行分享，我们各家企业的预算是怎么做的，我们是怎么做的呢？我们是把它拆成五个部分做的，这就是在进行油服工作时候的方法论，右角的图是模块图，是大部分企业，也包括大部分咨询机构在进行预算的设计和实施时候用的方法论，我们要通过对五个部分的设计和突破，使得达到这样的管理要求和管理的流程，它包括了组织、目标、预算编制或者说预算方案，预算的执行与监控，以及预算的考核评价，也就是考评这样五个模块。对于我们所说的油服案例公司，我们也是遵循相应五个模块方法的设计和方案实施的。
进入到了具体的实施部分，我在这里想和大家分享的就是我们是怎么对这个案例公司进行设计的，在设计过程中，你会说前面所讲的放到每个企业都是准的，或者有很大的轰动性，我们这家案例公司它的突破点在哪里呢？首先允许我来介绍一下，我们这个案例公司它的一些基本的特点。
它是中国近海市场最具规模的综合性的油田服务供给商，它的客户所提供的服务，贯穿了海上石油与天然气的勘探、开发和生产的各个阶段，中海油服顾名思义，它的主业是做服务的，同时它是一个两地上市公司，A+H股公司。
做的是什么服务呢？大家可能跟我们一样，通过中海油服自己的网站也可以看到，它的业务是由四大板块构成的，钻井服务、船舶服务、物探勘察服务、相应的油田技术服务，这是它的业务类型。它是业务服务覆盖全球，资源服务覆盖全球的公司，运营也是在全球进行反映和共享的。第三个就是说在我们方案中间要特别关注的就是油服在管控结构上，为了兼顾风险和效率，油服的管理组织结构是比较特殊和复杂的，我们总结为三维矩阵型的结构，由下面这个公司的事业部或者海外的子公司进行的专业作业，同时因为是在海上进行相应服务，它需要陆上进行很多的支持，陆上的基地进行相应支持，所以按照区域分布，它有相应的分公司提供支持，包括各地的政府关系等等的服务，所以说我们看到管理、作业、服务这样三个维度矩阵式的组织机构，这个组织机构在预算方案设计中给我们带来了不小的难度。
既然我们说我们是要用这个方案去落实中海油服的战略，它的战略是什么呢？它有四个战略，就是它的国际化战略、技术驱动战略、一体化战略、成本领先战略。这个就是在进入油服预算管理设计的案例分析或者案例探讨之前，我们对油服公司的一些主要特点的概要性的介绍。
我们要在这样的公司去进行全面预算的方案设计，要完成这样一个循环的工作，在每一个循环中，都有哪些部分是重要的？也就是说既然我做一个方案设计，又有客户这样一种管理的特点，在方案设计中，我们有哪些关键点要把握呢？我们是这样分析的。
既然我们所做的方案要起到解读战略，传导战略和执行战略的目的，首先我们要解读战略，这就意味着在我们预算目标部分，我必须要有明确的目标要素，那么到底油服的目标应该怎么表达？第二，就是如何准确量化它的目标？这是我要做到解读战略时候必须要关注的问题。第二个就是我要传导战略，我们刚才讨论到目标，战略目标实现的第二个障碍，它无法准确的到年，到季，到月，甚至到日，所以如何让目标有效的阶段化，其次作为一个企业的综合的目标，如何和内部的各个管理组织机构的工作责任，工作目标相衔接，所以说目标如何实现在企业的传导，这是在预算编制部分共同突破的内容。第三个就是战略执行，我想奥达到一个结果，我如何管住经营中的关键，所以结果性的目标，如何转化为关键的过程指标或者过程要素，也就是和极小管理、战略管理中间的关键绩效因素相转化，这是目标转化。第二个就是我们的责任如何落实，油服要做到这样的状态，它的钻井事业部要做成什么样，船舶事业部，所以责任要落实。第三个是过程要有先后，整个经营过程要能够动态的去调整，在方案上还要重视预算，所以体系要具有权威性，否则就无法达到相应的要求，这是第一个。
第二，它的特点是能源产业、央企的下属公司，我们的央企现在推行EVA的管理，如何使得我们的预算更加切合这样的管理要求，A+H股的公司，说明了油服和一些企业不太一样，不仅仅满足战略投资者的要求，潜在的投资者或者小股东的要求也是不可忽视的。最后一个就是矩阵式的管理结构，另外它的多区域分布覆盖全球，它的多业务类型我们如何去相应的衔接？
在这个基础上，我们破题在这几环。第一个，对于企业预算目标的设立体系，它要解决两个问题，是什么目标，目标要做到多少？第二个是目标的分解承担体系，要完成这个工作，第三个就是目标转化部分，应该让相应的关键用于过程控制的核心管控指标能够转化出来。对于预算编制部分我们强调三个因素，第一责任，强调落实。第二，要由业务流驱动财务流，所以要推行以业务为驱动的预算。第三，就是相对于很多企业，由于在考核时候主要考核收入利润，所以推出了资金预算核心要求。
对于监控层次，我们认为这是我们的重头戏，实际上它一共是由六个关键点构成的，既然每个人都有责任，是不是都应该有明确的权限和管理要求？所以要进行它的执行授权体系建设，我要不停的以预算作为基础进行管理的话，我的预算实际上是要能够过程监控的，并且监控的结果是要进行分析的，我做的好不好，不好的原因是什么，差在哪里？我应该如何去改进，需要分析。
外部的环境不是僵化的，它在不停的变动，哪里变了，策略要进行什么调整，也要分析，所以有经营策略的调整。这是一种比较理想的状态，但是还可能会有一种状态，就是当我们的外部环境变化了，这个变化是致命的，或者通过在企业内部进行消耗，这个时候可能会涉及到我们的预算目标要调整，同时既然你说我是要基于预算进行管控的，那就是说油服公司的生产经营是以预算为基础进行的，如果预算错了，如果预算已经不再科学了怎么办？所以说要通过强调预算的滚动，始终保持它的科学性，这是我们在整个以预算为控制的重点，为了它的权威性，我们要设计多维的有效考虑。
另外呢，我在前面已经跟大家分享了我提出过的观点，它不是基于一次管理咨询项目就能够完成的，我们会认为，其实在我们不断优化过程中，一年一年的预算管理下来，最终都需要进行相应的总结提升。这样的话，其实这上面这一圈小球，是分析了案例公司之后，在具体案例设计之前，我们认为要使得预算能够有效的协助企业实现战略，它的破题点或者关键点就必须要做到这一圈内容。
我们题是这样破了，我们在设计上是怎么想的呢？在这里我跟大家进行一个分享讨论。我们是按照五个部分做的，首先是企业的预算组织部分，因为预算始终人管的，真正要使得预算能够运行，分工是必须要解决的事情，我们对原有预算管理的组织机构进行优化，在这里我们对油服公司或者案例公司，我们把它的组织机构很明确的提出了一个三层组织机构。第一个大家看到的是我们的预算责任单元，既然我们说了，预算要能够落实，所以说不同的公司部门，机关的各个部门，下面的事业部，分公司项目组，海外子公司，他们的责任该如何设定，这是我们的预算责任单元的设计，也就是第一项内容，应该说通过这个内容的设计和实施，我们在这个公司内部形成了一个完整的预算责任网络。按照当时傅总所说的，依靠责任网络的建设，预算才能真正形成压力的传递以及下级对上级的支持，这是我们所说的这个部分设计的初衷以及最后一定要做到的不漏。
第二部分和地三部分我们会发现，在这个部分预算的决策，其实我们所有的公司大家都可以看到，按照公司法律要求，预算决策是我们的董事会决策的，但是围绕着预算管理的大大小小的事项，我们不可能每次都开董事会进行决策，这样的情况下，我们的预算就没有办法真正的做到过程管理了，所以说我们认为预算管理的最高决策机构是我们的董事会，它定下来预算目标，但是在日常的管理，实际上是一种执行，按照我们的公司法规定，总经理是预算的执行责任人，所以说执行中的预算日常的决策，是我们的CEO领先的预算管理完成的，只要不突破预算的目标，这种决策都是在我们的管理委员会中进行的。
同样建立了这样的可以去适应过程管理需求的管理机构，我们也会有日常管理的机构进行相应的公司和一些日常的协调事项，这就是我们在案例公司所做的组织上的一个三层的组织结构的建设，所以通过这个建设，我们说网络形成了责任明确的，但是真正明确吗？其实还不是。
一般情况下，当我们去任何一本预算的教科书会告诉我们，你还要做定位，它是一个投资中心还是一个利润中心，还是一个收入中心，还是一个成本费用中心？在案例公司里面，这个工作我们也做了，但是我们发现，光做这个工作是不够的，它不能够真正的去支持预算最终的落实，通过我们的总结，我们最终把对于预算的管理状态，分成了三类状态，直接管理责任，垂直管理责任和代表公司的归口管理责任，对于每个责任单元，不同的预算因素，预算内容，它负有什么责任，我们进行了这样的细分。我们要做这样的工作，但是不能止步于这样的工作，必须要完成基于预算内容、责任状态相应责任网络中的梳理和明确，预算才能真正得到有效落实，这是我们在预算执行中组织保障做的实施和探讨。
第二个在开始的时候也谈到过，既然预算是支持战略的，我们所强调的就是一个目标引领性的预算管理体系，但是我们大部分企业的预算是怎么样的呢？是我们各个下级责任单元编完了汇上来，公司管理部门看一看，然后要求提的再苛刻一点，进行讨价还价，它是基于我所报了什么预算，来进行的。它的缺陷在于没有去检验我拿去讨价还价这个东西，或者最终讨价还价以后的成果，到底支不支持战略，到底跟战略是什么关系？所以在案例公司预算设计时候，预算管理体系必须是目标引领性的，如何做到目标引领性的工作呢？我们在这里通过我们的预算目标体系完成的，我们要在目标体系里面去做三件事情，当然，我们承认预算的管理始终是上下两级不同的责任单元博弈的工作，我们如何使得博弈能够约束在一定的范围内，更加有效率，我们理解要做三件事情。
第一个就是我如何让预算真正的能够反映战略？很多我们的客户去做的时候，包括我们这个公司，就说我今年的利润目标，你给我定50个亿还是48个亿？我会跟他说，你不要着急，我们首先来看一看你的目标是什么，如果是你在初创期，你在扩张过程中，你是否适合以利润作为第一目标？也许不适合。所以首先我们不要谈这个一百米我要跑十秒还是九秒，我们首先来谈我们往哪个方向跑。因为我们要达到一个战略，我首先必须要选择一个正确的跑道，否则我跑的越快，偏离的越多，这是我们要做的第一个，解读战略的目标体系，不是在十字路口无数往哪里走，这就是我们要做国际一流的管理企业，什么叫国际一流，哪方向一流？做到什么程度才是一流，这是我们要做的解读战略的目标体系。
对于我们的案例公司第二个事情要完成的是均衡的目标定值，战略就这么多，十年以后我要做到一定的程度，今年呢？明年呢？如何去定制？我们是怎么做的？实际上我们认为企业的目标或者说预算的目标，它收到了四个方面的影响，以案例公司来说，第一个是大股东的要求，就是母公司的战略规划相应的要求，A+H股公司，还有中小股东的要求，这是必须要均衡兼顾的，还有中长期发展战略的要求，要通过我们现在综合分析的三方面的因素基础上确定了企业的案例公司的战略目标体系，同时不仅是三方体系，还要再加上公司的实际运营能力，四方面综合在一起，我们确定企业目标值。在这个基础上，我们建立了相应的模型完成上述的两项工作。第三个，既然我们强调目标引领性的，那么我就不再等下面的子公司，我要去告诉它，当我完成这个目标的时候，你要做到什么样，这是我的需求。当然，站在我的层面，我更多的强调了我从上面看下面我的需求，它不一定是科学的，所以它不是僵化和刚性的，我们始终照它去引导目标，这是我们完成的设计内容。
第三部分就是预算方案，我想要做到全面的反映和全面的覆盖，我们在前面也讲到了，我选择预算是因为预算是企业当中为数不多的几个管理平台，能够把所有的关键问题融合在一个平台上，但是在企业的管理中我们经常发现的问题是它很混淆的融合了很多指标因素和要素，如何让它不混淆，我们是通过相应的预算，内部的分解和梳理来完成的，定出了我们的预算的体系。那么同时，我们会看到这样的企业它有传播服务，有带有传播服务的业务特征预算，这么多如何能够响应公司整体的管理要求呢？在这个基础上，我们实际上给它形成了相应的这样一个上下层次的结构，上面层次体现了运营特征的要求，下面是不同产业的特征管理要求。既然我们把它叫做业务驱动型的，所以一定先有事儿，后有结果，我们的销售如何进行，我们先有业务的预算，然后才会有相应的销售的成果，一直到最后公司的财务成果，所以特征业务驱动共性业务，共性业务最终驱动了经营成果，这就是我们所说的带有多区域，多业务内容特征的业务驱动性的预算，当然最终我们把它落实到了责任预算上面。
在预算的过程管理中间，我们强调了继续的分解，继续的阶段化，不仅有年度预算，还有区间的分解，当然我们执行结果的比较，执行的分析、策略的调整、以及最终的预算的调整和滚动，然后在完成以后，我们进行预算考评体系建设，考评体系建设我们遵循的是我们的平衡计分卡原理，同时经过预算调整和更新，剔出一些不合理因素，最终完成相应的设计。
这是我们如何做预算的方案，同时在完成相应的设计以后，我们对预算管理有一个再思考以及后续如何进行完善的分析，应该说通过全面预算管理，我们基本达到了去协助油服落实战略的这样一个平台的建设工作，通过预算方案的设计，我们总结为它清晰的描述了油服公司的业务逻辑，商务逻辑，以及财务逻辑，它很明确的告诉了我们，或者说展示了我们这个公司的一个价值创造过程。
但是在这里我们会发现，有几个问题，我们需要进行持续的改进，既使是在改进以后，在单纯的预算方案中，它的优点都是有效的或者说不能够完全解决问题，是几个部分呢？第一个就是当我们把我们整体的预算方案编在纸上，写在制度上，放在表格里的时候，我们发现第一年做的特别好，第二年抽抽点，第三年再抽抽一点，如果不控制的话，又缩回到财务预算，因为预算编制都是基层员工在执行，基层员工付出了大量劳动，但是他又不是直接管理效益受益者，所以如果不进行强化和固化，他的执行确实会存在执行力的问题。
第二个，我们再说我们预算强调动态、强调适应变化，但是我们预算体系本身真正的通过预算体系的自身完善能够去始终使得预算能够适应环境的变化吗？如果环境的变化是大的转折性的剧烈的时候，我们发现预算体系本身的纠偏功能受到的约束是有限的，我们认为在预算体系中，无法去非常好的或者说完全独立完成这种动态纠偏的工作，一般情况下可以，但是剧烈变化和突发性变化的时候是有限的。
第三个，当我们预算比较正常的去运行的时候，它既是一件好事儿，也带来了坏事，在运行中，企业的生产经营者，特别关注循环一圈一圈的走，对于任何突破性和寻寰中的插入者，渐进者，都没有深刻去关注和管理这些，但是实际上这种不停的变化，或者不停的插入又是反复经常甚至是应该的，为什么？我们可能会有一些资源性的投入，资源性的投入，会给公司的整体运营能力带来很大的变化，投入到底该不该做？投入公司的财务结构，持续优化了以后，会对预算产生什么影响，当我们过于关注循环运行的时候，我们在这两个方面收到了限制。通过预算的建设，我们已经基本完成了对于战略目标的落地的平台建设工作，但是如果想把它做的更或，我们还需要涉及到一些完善，一个是如何将它进行固化，第二个就是有没有可能建立辅助体系，使得战略预算工作能够做的更好，以下的这两个部分就是由我的两位同事协助大家进行分享，我的关于全面预算部分就是这些，谢谢。
（文稿来自速录，未经审校）
